冰火之間，分野已現(xiàn)。

2025跨年之際，中國商業(yè)輿論場出現(xiàn)了一個(gè)有趣的“著裝共識(shí)”：

無論是羅振宇、羅永浩、吳曉波的年度演講，還是雷軍拆解小米新車的技術(shù)發(fā)布會(huì)，亦或是段永平采訪王石的觀點(diǎn)碰撞，這些吸引千萬人關(guān)注的思想現(xiàn)場，幾位代表人物不約而同地選擇了同一種著裝搭配：一身干練的商務(wù)休閑裝，腳下卻是一雙專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

這個(gè)看似不經(jīng)意的選擇，恰好成為了觀察當(dāng)下消費(fèi)心態(tài)變遷的絕佳隱喻：社會(huì)審美與消費(fèi)價(jià)值觀，正從追求外在的正式、體面與符號(hào)化，轉(zhuǎn)向注重內(nèi)在的舒適、功能、健康與松弛感。

這種轉(zhuǎn)變?cè)谙M(fèi)終端表現(xiàn)得尤為明顯。出去逛逛，你或許會(huì)看到一幅“冰火兩重天”的景象：

一邊是眾多鞋類品牌涌入鞋類奧特萊斯渠道，大量傳統(tǒng)款式正在以低價(jià)集中促銷，貨架上琳瑯滿目卻鮮有人駐足；另一邊，在一些專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌門店里，卻是人頭攢動(dòng)，消費(fèi)者試穿、詢價(jià)絡(luò)繹不絕，千元級(jí)別的專業(yè)跑鞋甚至出現(xiàn)“一鞋難求”的盛況。

圖源：首席商業(yè)評(píng)論

這背后是一個(gè)基本事實(shí)：根據(jù)《2025年世界鞋類年鑒》，2024年中國鞋類產(chǎn)量達(dá)130億雙，占全球份額超過54%；出口額占比更高達(dá)62.20%，仍穩(wěn)居全球第一生產(chǎn)與出口大國。

然而，龐大的產(chǎn)能既是中國鞋業(yè)的優(yōu)勢，也可能成為轉(zhuǎn)型期的負(fù)擔(dān)。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)波動(dòng)——無論是國內(nèi)消費(fèi)增長放緩，還是國際貿(mào)易形勢變化——產(chǎn)能過剩的壓力便會(huì)迅速顯現(xiàn)。

市場的冷熱，在中小鞋企中體現(xiàn)得更為真切。在溫州某鞋業(yè)批發(fā)市場，做了二十年批發(fā)生意的老張感嘆：“價(jià)格一低再低，貨還是走不動(dòng)。以前旺季每天能走幾百箱，現(xiàn)在能走十幾箱就不錯(cuò)了。”

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一面是產(chǎn)能全球領(lǐng)先，一面是傳統(tǒng)渠道遇冷；一面是專業(yè)品牌受追捧，一面是同質(zhì)化產(chǎn)品滯銷。這種分化的背后，實(shí)際上反映了一個(gè)核心問題：中國鞋業(yè)正在從“規(guī)模擴(kuò)張”階段，步入“價(jià)值提升”階段。

對(duì)于數(shù)量龐大、卻長期依賴傳統(tǒng)模式的中小鞋企而言，這場轉(zhuǎn)型既是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是歷史機(jī)遇。出路究竟在何方？

我們與長期扎根產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型一線的升維咨詢展開了對(duì)話，試圖厘清行業(yè)迷霧，共同探尋系統(tǒng)性的破局之道，為企業(yè)錨定可預(yù)測、可持續(xù)的增長路徑，在結(jié)構(gòu)性震蕩中走出自己的確定性。

《首席商業(yè)評(píng)論》： 

當(dāng)前中小鞋企普遍陷入困境，我們觀察到市場競爭異常激烈，企業(yè)利潤也越來越薄，庫存堆積越來越多，在您看來，這種困境的根源是什么？

《首席商業(yè)評(píng)論》第一問：

為什么過去靠仿款、走批發(fā)、拼價(jià)格就能賺錢的模式，現(xiàn)在越來越行不通了？

過去消費(fèi)者買鞋，看重的是“場合”和“款式”：上班要穿皮鞋，運(yùn)動(dòng)要穿運(yùn)動(dòng)鞋。所以工廠和渠道最核心的能力是：快速模仿流行款式，通過規(guī)?；a(chǎn)降低成本，再通過層層分銷把貨鋪出去。這個(gè)模式在過去幾十年的快速發(fā)展期很管用。

但現(xiàn)在，消費(fèi)者的邏輯完全變了。他們不再滿足于“有雙鞋穿”，而是想要“在不同的具體情況下，都有一雙最合適、最得體的鞋”。

最直接的例子就是運(yùn)動(dòng)鞋。以前一雙“運(yùn)動(dòng)鞋”可以跑步、攀登、打球、走路?，F(xiàn)在呢？通勤有專門的輕量緩震鞋，健身房訓(xùn)練要有支撐穩(wěn)定性的鞋，戶外徒步要防水防滑的鞋，專業(yè)跑者更是盯著碳板、回彈這些科技參數(shù)。

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一雙鞋遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了所有場景需求了。

這個(gè)趨勢不止在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。

就連最傳統(tǒng)的商務(wù)皮鞋，也開始分化。需要長時(shí)間走動(dòng)、見客戶的，開始買帶緩震科技的“商務(wù)舒適鞋”；重要場合才穿正裝皮鞋；日常辦公，一雙看起來像皮鞋、穿起來像運(yùn)動(dòng)鞋的“商務(wù)休閑鞋”成了新選擇。

童鞋市場也一樣。以前是“小孩的鞋”，現(xiàn)在分得清清楚楚：學(xué)步前穿保護(hù)足弓的步前鞋，學(xué)走路時(shí)要防滑防摔的學(xué)步鞋，上學(xué)后體育課有專門的體測鞋，甚至還有針對(duì)扁平足等問題的矯正功能鞋。

消費(fèi)者的訴求，已經(jīng)從“穿什么樣子”，變成了“解決我什么問題”。

結(jié)果就是市場出現(xiàn)了明顯的兩極分化：一邊是大量的普通款式，在奧特萊斯、折扣店里打折也賣不動(dòng)；另一邊是帶有明確功能科技的產(chǎn)品，價(jià)格不菲卻賣得很好。

根據(jù)Euromonitor歐睿數(shù)據(jù)，2024年我國鞋類市場規(guī)模為4732.98億元，預(yù)計(jì)到2029年將增長至5351.44億元，持續(xù)的專業(yè)化、高端化是主要驅(qū)動(dòng)力。

這就形成了一個(gè)巨大的斷層：消費(fèi)者在追求“專業(yè)、細(xì)分、解決問題”，而我們大部分工廠和渠道，還在提供“通用、模仿、低價(jià)”的產(chǎn)品。這兩邊已經(jīng)完全錯(cuò)位了。過去的成功經(jīng)驗(yàn)，在今天就成了最大的障礙。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

第二問：

中國擁有晉江、溫州等世界級(jí)的鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)帶，為何其中的大量中小企業(yè)也感覺步履維艱？

以福建晉江和浙江溫州這兩個(gè)代表性產(chǎn)區(qū)為例，它們選擇了不同的發(fā)展路徑，如今卻面臨不同的瓶頸。

福建晉江： 較早走上了品牌化道路，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。然而，大量中小企業(yè)陷入了“品牌幻覺”，誤將資源大量投入廣告和流量爭奪，而在更關(guān)鍵的材料研發(fā)、工藝創(chuàng)新及市場運(yùn)營上投入不足。

這導(dǎo)致品牌空心化、產(chǎn)品同質(zhì)化，難以建立真正的溢價(jià)壁壘，很多企業(yè)最終仍難以跳出為頭部品牌做代工或配套的角色。

浙江溫州： 擁有全球領(lǐng)先的制造工藝與極其敏捷的供應(yīng)鏈，但多數(shù)企業(yè)被困在“制造中心”的定位里。它們對(duì)終端市場變化的感知滯后，品牌運(yùn)營能力薄弱，盈利模式被鎖定在“成本加成”的微利區(qū)間，未能將卓越的制造優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為終端市場的定價(jià)權(quán)與品牌價(jià)值。

簡言之，晉江的部分企業(yè)困在“品牌幻覺”里——以為大力砸廣告就是做品牌；溫州的部分企業(yè)困在“制造驕傲”中——以為只要產(chǎn)品好、價(jià)格低就一定有市場。兩者都尚未完全建立起以深度理解并引領(lǐng)用戶需求為核心的現(xiàn)代能力體系。

圖源：cna

第三問：

很多企業(yè)都在談創(chuàng)新、做創(chuàng)新，但為什么真正成功的案例卻不多？

當(dāng)前的行業(yè)競爭呈現(xiàn)兩極分化。

一極是充斥市場的“微創(chuàng)新”甚至“偽創(chuàng)新”，例如改動(dòng)一下鞋底花紋、換個(gè)鞋面配飾，申請(qǐng)大量實(shí)用性不強(qiáng)的外觀專利，或創(chuàng)造用戶感知不強(qiáng)的“新概念”，比如運(yùn)動(dòng)皮鞋、公園跑鞋、養(yǎng)生鞋、定位鞋、健步鞋等。這類動(dòng)作無法構(gòu)建有效的競爭壁壘，只會(huì)迅速將行業(yè)拖入更深的價(jià)格戰(zhàn)紅海，導(dǎo)致全行業(yè)利潤空間被持續(xù)侵蝕，最終反噬自身。

某品牌運(yùn)動(dòng)皮鞋 圖源：網(wǎng)絡(luò)

另一極，則是以解決用戶真實(shí)痛點(diǎn)為核心的高價(jià)值創(chuàng)新。

例如，通過中底材料科技的突破，革命性提升越野跑鞋在復(fù)雜地形下的抓地力與緩震性能；或基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬和悴可锪W(xué)研究，開發(fā)出能提供科學(xué)支撐與矯正功能的兒童學(xué)步鞋。這類創(chuàng)新直接創(chuàng)造了用戶可感知且愿意為之支付溢價(jià)的價(jià)值，從而為企業(yè)構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的品牌護(hù)城河。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

升維咨詢的核心觀點(diǎn)是：真正的創(chuàng)新，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不是企業(yè)說了什么，而是用戶是否愿意用更高的價(jià)格來投票。 

許多企業(yè)的失敗，本質(zhì)上是試圖用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮（快速抄款、追爆款，頻繁降價(jià)、促銷），來掩蓋其在戰(zhàn)略層面進(jìn)行高價(jià)值創(chuàng)新的懶惰與迷失。

《首席商業(yè)評(píng)論》：

面對(duì)您所描述的需求、供給、競爭三大斷層，企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？是進(jìn)行局部的改良，還是需要更徹底的變革？

《首席商業(yè)評(píng)論》追問：

能否具體闡述一下，在戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該如何重新定位自己？

我們常說，成功不是做加法，而是做減法。

以我們服務(wù)過的一家福建女鞋品牌為例。2016年時(shí)，它在全國有近千家店，年銷售約7億，但正被溫州品牌的低價(jià)策略圍攻，代理商要求降價(jià)，門店數(shù)量下滑，陷入困境。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵差異：當(dāng)時(shí)市場上大多數(shù)品牌，包括那些圍攻它的溫州品牌，90%以上的店都開在普通的街邊。而我們的客戶，有40%的店開在核心商圈的步行街。數(shù)據(jù)進(jìn)一步顯示，一家步行街店的銷量，平均是街邊店的3倍以上。

這時(shí)候，戰(zhàn)略取舍就變得異常清晰：

取什么？

取 “高價(jià)值渠道” 。集中所有資源，深耕步行街和當(dāng)時(shí)還少有競品進(jìn)入的購物中心，為追求品質(zhì)和購物體驗(yàn)的消費(fèi)者服務(wù)。

舍什么？

舍 “低效的價(jià)格戰(zhàn)”和“大量的街邊低效門店”。堅(jiān)決不與對(duì)手在其具有成本優(yōu)勢的街邊店、低價(jià)領(lǐng)域進(jìn)行纏斗。

基于這個(gè)取舍，我們制定了一系列動(dòng)作：

收縮長期不盈利的街邊店；激勵(lì)并強(qiáng)制要求代理商每年開設(shè)不少于10家購物中心店；在重點(diǎn)城市加大步行街與購物中心的直營店布局；同時(shí)升級(jí)產(chǎn)品品質(zhì)，對(duì)約10%的產(chǎn)品適度提價(jià)20%，并全面導(dǎo)入信息化運(yùn)營系統(tǒng)。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

結(jié)果是，經(jīng)過兩年，其門店結(jié)構(gòu)變?yōu)椋?0%街邊店，40%步行街店，30%購物中心店?？偟陻?shù)沒增加，但銷售額提升了30%以上，盈利能力顯著增強(qiáng)。而那些曾依靠低價(jià)密集開店的溫州競爭對(duì)手，則在同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)中逐漸減少甚至消失。

這個(gè)案例的核心啟示在于：戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，不是泛泛地“做什么”，而是明確地“不做什么”，以及“在哪里做到極致”。 

對(duì)于許多中小鞋企，第一步往往不是去尋找一個(gè)全新的市場，而是重新審視自己現(xiàn)有的資源、客戶和渠道，找到那個(gè)你比大多數(shù)同行做得更好、且能帶來更高價(jià)值的環(huán)節(jié)，然后毅然決然地將資源全部投入進(jìn)去，將其打造成你不可替代的護(hù)城河。

這個(gè)被忽視或未被充分利用的優(yōu)勢，往往就是戰(zhàn)略破局的起點(diǎn)。

《首席商業(yè)評(píng)論》：

戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)需要構(gòu)建哪些核心能力來支撐？特別是對(duì)于長期依賴制造或分銷的企業(yè)，短板在哪里？

過去，許多企業(yè)與供應(yīng)商之間是單純的買賣關(guān)系：供應(yīng)商有什么材料，企業(yè)就用什么材料生產(chǎn)。如今這條路越來越窄。

我們更推崇的是 “需求共研”模式。例如，某戶外鞋品牌在用戶訪談中發(fā)現(xiàn)，不少徒步愛好者在長時(shí)間行走后，常因鞋內(nèi)濕氣無法排出而感到悶熱不適。

于是品牌主動(dòng)與材料供應(yīng)商組成聯(lián)合研發(fā)小組，將“防水同時(shí)提升透氣性”這一具體痛點(diǎn)作為攻關(guān)方向。最終開發(fā)出一種新型復(fù)合面料，在防水的同時(shí)提升透氣率，并成功應(yīng)用到新一代產(chǎn)品中，上市后復(fù)購率明顯提升。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

對(duì)于那些常年從事代工的企業(yè)，核心能力原本是“快速仿制”。但升維認(rèn)為，現(xiàn)在這種能力需要升級(jí)為 “快速開發(fā)+柔性返單”。

一家長期為國際品牌代工女式鞋的企業(yè)，就通過建立用戶試穿反饋數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)收集腳型數(shù)據(jù)、舒適度評(píng)價(jià)與材質(zhì)偏好等信息，并將其納入研發(fā)流程。

如今，企業(yè)不僅能快速響應(yīng)客戶訂單，還能基于數(shù)據(jù)分析，主動(dòng)推出更貼合目標(biāo)人群需求的鞋楦與版型系列。由此，企業(yè)逐漸從被動(dòng)代工轉(zhuǎn)向具備自主產(chǎn)品企劃能力的“制造品牌”，利潤空間與話語權(quán)也同步提升。

再說市場力。長期以來，很多企業(yè)習(xí)慣把貨批發(fā)給渠道，之后就很少直接接觸消費(fèi)者。如今，這已行不通。

我們建議企業(yè)得自己直接和用戶打交道。企業(yè)可以先小范圍試試直接面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，比如開個(gè)網(wǎng)店或者做個(gè)微信小程序。這不僅是多一個(gè)賣貨渠道，更重要的是能直接聽到用戶的想法、積累用戶數(shù)據(jù)、測試新產(chǎn)品反應(yīng)。

這里有一個(gè)重要的市場背景：今天的消費(fèi)者購物行為非常融合。數(shù)據(jù)顯示，43%的人喜歡全程線上完成，但同時(shí)有51%的人最偏愛 “線上研究、線下體驗(yàn)”相結(jié)合的購物方式。

因此，線下門店不能再只是一個(gè)擺貨和交易的場所，而應(yīng)成為品牌體驗(yàn)和用戶社群運(yùn)營的中心。比如運(yùn)動(dòng)品牌昂跑，在店里放了跑步機(jī)讓顧客試鞋，還定期辦跑步培訓(xùn)課，把門店做成了跑步愛好者的聚集地。這種深度體驗(yàn)讓顧客更愿意買，也更愿意再來。

圖源：武商集團(tuán)

所以，企業(yè)必須超越對(duì)“老板帶貨”或“流量采買”這種單一手段的依賴。本質(zhì)上，這只是試圖用一種通用的、表層的方法去解決不同階段、不同場景下的所有復(fù)雜問題，既不精準(zhǔn)，也難持續(xù)。真正的營銷能力，不是靠某個(gè)熱點(diǎn)或某個(gè)人設(shè)，而是建立在深度理解用戶、科學(xué)分析數(shù)據(jù)、系統(tǒng)化構(gòu)建品牌溝通的基礎(chǔ)之上。

《首席商業(yè)評(píng)論》：

中小工廠和品牌，最怕的就是“不變等死，一變找死”。市場熱點(diǎn)追得累，利潤還薄；想沉下心做點(diǎn)自己的東西，又擔(dān)心還沒做出來風(fēng)口就過了。這快和慢的矛盾到底怎么解？

市場確實(shí)要求企業(yè)跑得快、反應(yīng)快，但真正有競爭力的技術(shù)和值得信賴的品牌，都需要花時(shí)間慢慢打磨。

解決這個(gè)矛盾的關(guān)鍵在于：方向要穩(wěn)，方法要活。

具體來說，就是先想清楚長期要堅(jiān)持什么——比如要成為“戶外專業(yè)防護(hù)領(lǐng)域的專家”，這個(gè)核心定位不能輕易動(dòng)搖。然后，在這個(gè)大方向下，給團(tuán)隊(duì)足夠的空間，讓他們根據(jù)市場反饋靈活調(diào)整具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)、推廣方式或銷售策略。

我們的經(jīng)驗(yàn)是，很多企業(yè)的問題不是不夠快，而是快錯(cuò)了方向。今天追這個(gè)熱點(diǎn)，明天學(xué)那個(gè)爆款，資源分散了，特色也丟了。真正有效的做法是：所有短期動(dòng)作，都要為長期目標(biāo)服務(wù)。

打個(gè)比方，面對(duì)興起的“城市輕戶外”風(fēng)潮，一個(gè)專業(yè)的徒步鞋品牌最聰明的做法，不是跟風(fēng)去做普通休閑鞋，而是問自己：“我們最厲害的防水防滑技術(shù)，怎么讓上班族和日常出門的人也能用上？”

比如像Columbia這樣的戶外品牌就是這么做的。它們把原來用于登山徒步的“暴雨級(jí)防水”技術(shù)，用在了看起來更日常、更好搭配的鞋子上。這樣，一雙鞋既能讓你在雨天通勤時(shí)保持雙腳干爽，又能滿足日常穿搭的需求。

這樣做的好處很明顯：既抓住了“城市人也想偶爾戶外一下”的新市場，又讓更多人親身體驗(yàn)到品牌專業(yè)防護(hù)的真本事。這不是簡單增加一個(gè)產(chǎn)品線，而是讓專業(yè)能力在更多生活場景里自然發(fā)揮作用，既拓寬了市場，又鞏固了品牌的核心價(jià)值。

這種“動(dòng)態(tài)長期主義”不是簡單的慢，而是在正確的道路上快速迭代；也不是不變，而是萬變不離其宗。

曾幾何時(shí)，很多企業(yè)不愿冒險(xiǎn)第一個(gè)吃螃蟹，總想等別人成功后再快速跟進(jìn)。在產(chǎn)品稀缺、市場變化慢的時(shí)代，這種跟隨策略確實(shí)省時(shí)省力。

但今天，這條路已經(jīng)走不通了。等到什么都看清再行動(dòng)，機(jī)會(huì)早就沒了。企業(yè)增長一旦下滑才想改變，就像雨天才想起補(bǔ)屋頂——來不及了。必須晴天修屋頂，趁早布局。

這背后的根本原因是：競爭的核心邏輯已經(jīng)徹底改變。

對(duì)鞋企來說，產(chǎn)品、成本、交貨期只是入場的基礎(chǔ)條件?，F(xiàn)在真正比拼的是：誰更能看懂用戶想要什么，誰更早察覺市場變化，誰更會(huì)賣貨。

理解人、抓住勢、賣好貨——這九字訣，才是決定輸贏的關(guān)鍵。

《首席商業(yè)評(píng)論》提問：

您描繪了系統(tǒng)重構(gòu)的路徑，那么最終，在這樣一輪深刻的分化與洗牌之后，什么樣的企業(yè)才能真正活下來，并且活得更好？未來成功的企業(yè)有何共性？

第一種：認(rèn)死理，有“執(zhí)念”的老板。

這不是說他們固執(zhí)，而是他們心里真有個(gè)信條，比單純賺錢更重要的信條?？赡苁菍?duì)產(chǎn)品質(zhì)量的偏執(zhí)，比如“鞋底差一毫米都不行”；可能是對(duì)客戶體驗(yàn)的承諾，比如“退換貨絕不為難顧客”。當(dāng)市場上到處是“抄爆款、打價(jià)格戰(zhàn)”的誘惑時(shí)，他們能頂住壓力，堅(jiān)持做對(duì)的事，哪怕走得慢一點(diǎn)。這種“執(zhí)念”短期看可能吃虧，但長遠(yuǎn)看，是贏得信任的基石。

第二種：講科學(xué)，善用工具的管理者。

這類企業(yè)，決策不是靠老板拍腦袋，而是靠數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)。比如，不再憑感覺猜下個(gè)季度流行什么顏色，而是看后臺(tái)的搜索和銷售數(shù)據(jù)；管庫存不是靠經(jīng)驗(yàn)，而是靠智能系統(tǒng)預(yù)測；做營銷不是亂砸廣告，而是能算清楚每分錢花在哪里、帶來什么效果。他們用現(xiàn)代化的工具和方法，把經(jīng)營從一門“藝術(shù)”，變成一門可以復(fù)制、可以優(yōu)化的“技術(shù)”。

第三種：不封閉，能“抄作業(yè)”的學(xué)習(xí)者。

這里的“抄作業(yè)”不是指抄襲，而是指一種強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。他們不把自己只當(dāng)成一個(gè)“做鞋的”。他們隨時(shí)關(guān)注其他行業(yè)的好東西：看到手機(jī)行業(yè)做用戶社群，就想想能不能用來維護(hù)自己的核心顧客；看到汽車行業(yè)搞個(gè)性化定制，就琢磨自己的生產(chǎn)線能不能也變靈活一點(diǎn)；甚至從建筑學(xué)、運(yùn)動(dòng)醫(yī)學(xué)里找靈感，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

他們總能從外面找到新思路，用在自己的生意上，永遠(yuǎn)比固步自封的同行快半步。

說到底，未來的贏家，往往是那些既有一根筋的堅(jiān)持，把產(chǎn)品做好；又有靈活的頭腦，把方法用對(duì)；同時(shí)眼睛永遠(yuǎn)向外看，把新東西學(xué)進(jìn)來的企業(yè)。

《首席商業(yè)評(píng)論》提問：

最后，您如何看待這場變革對(duì)整個(gè)中國鞋業(yè)的意義？對(duì)于那些正身處其中的企業(yè)家，您有怎樣的建議？

這個(gè)過程很痛苦，一定會(huì)有一批企業(yè)被淘汰。被淘汰的，往往不是技術(shù)不行或者設(shè)備不好，而是想法轉(zhuǎn)不過彎來的。手里拿的還是十年前的地圖，卻怎么都找不到今天的新路。總想著以前這么干能成，為什么現(xiàn)在不行了，用老辦法去解決新問題。

但同時(shí)，這也是一個(gè)最好的時(shí)代，因?yàn)樗诤莺莳?jiǎng)勵(lì)那些看懂變化、并且敢于對(duì)自己動(dòng)刀的企業(yè)家。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

他們不再跟風(fēng)抄爆款，而是靜下心去研究：我的產(chǎn)品到底幫誰解決了什么真問題？他們不再只跟供應(yīng)商談價(jià)格，而是一起研究新材料、新工藝。他們不再把渠道只當(dāng)成出貨的管道，而是想辦法一起把品牌做起來。

所以，給各位老板的心里話就三句：

第一句：別慌，但別停。

焦慮沒用，觀望更等不來機(jī)會(huì)。唯一的活路，就是承認(rèn)老路走不通了，然后馬上開始琢磨新路。

第二句：想清楚你到底憑啥吃飯。

別再說什么“我質(zhì)量好、價(jià)格低”這種誰都會(huì)說的話了。要具體到：你特別擅長做什么類型的鞋子？你最懂哪一類顧客？你能不能在一個(gè)很小的點(diǎn)上，做到比別人都好很多？把這個(gè)“憑啥”想透了，這就是你的根。

第三句：別想著一口吃成胖子，但方向要對(duì)，步子要穩(wěn)。

轉(zhuǎn)型不是一夜之間換個(gè)牌子，或天馬行空地拼湊一個(gè)新概念。可能是先從砍掉一半不賺錢的款式開始，可能是先拿出一個(gè)小系列試試新渠道，也可能是先和最好的那個(gè)供應(yīng)商深度綁定搞研發(fā)。動(dòng)作可以小，但方向一定要對(duì)準(zhǔn)“為用戶創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)靶心。

這條路肯定難走，但正因?yàn)殡y，走過去的人才有未來。

現(xiàn)在，就是做選擇的時(shí)候了。成功的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，歸根結(jié)底要圍繞一個(gè)中心：為用戶創(chuàng)造真實(shí)、可感知的價(jià)值。從我們的觀察來看，企業(yè)可以從四個(gè)務(wù)實(shí)的方向切入，尋找屬于自己的機(jī)會(huì)：

一、從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向解決方案。與其被動(dòng)等待消費(fèi)者購買，不如主動(dòng)融入他們的新生活方式。以耐克為例，他們?cè)诔鞘信苷呒械膮^(qū)域開設(shè)“跑者驛站”，提供存包、更衣、休息甚至簡單補(bǔ)給的服務(wù)。這不僅方便了跑者，更讓產(chǎn)品體驗(yàn)自然地融入跑步場景，把簡單的買賣關(guān)系變成了持續(xù)的服務(wù)關(guān)系。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

二、洞察新場景，或解決老場景中的新痛點(diǎn)。很多需求藏在未被充分關(guān)注的場景里。比如安踏曾推出的“科技通勤”系列，他們發(fā)現(xiàn)很多上班族需要一雙鞋解決兩個(gè)問題：工作時(shí)得體舒適，下班后直接去運(yùn)動(dòng)。于是他們把專業(yè)的氮?dú)饩徴鸺夹g(shù)用在了商務(wù)休閑鞋上，一雙鞋滿足了兩個(gè)場景的需求。

三、聚焦細(xì)分領(lǐng)域，在小眾賽道建立專業(yè)優(yōu)勢。當(dāng)大眾市場競爭白熱化時(shí)，細(xì)分市場往往存在更大的價(jià)值空間。無論是騎行、高爾夫等專業(yè)運(yùn)動(dòng)，還是特定功能需求，深挖細(xì)分人群的深度需求，往往能開辟出高忠誠度、高溢價(jià)的市場。安踏、滔搏等頭部集團(tuán)也將新增長曲線押注在細(xì)分品類上，這說明了專業(yè)細(xì)分市場的戰(zhàn)略價(jià)值。

安踏C202發(fā)布會(huì)  圖源：安踏官方微博

四、革新運(yùn)營模式，用數(shù)字化與效率構(gòu)建新護(hù)城河。長期以來，許多企業(yè)重生產(chǎn)、輕運(yùn)營；重成本、輕體驗(yàn)；重產(chǎn)品，輕營銷。如今，通過數(shù)字化工具與模式創(chuàng)新提升用戶體驗(yàn)與運(yùn)營效率，正成為重要的競爭力來源。例如，特步通過構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)字化平臺(tái)，整合了全國8000多家門店的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了庫存共享、智能補(bǔ)貨和會(huì)員數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，提升了運(yùn)營效率和供應(yīng)鏈敏捷性。?

特步與全運(yùn)會(huì)冠軍何杰推出聯(lián)名款跑鞋  圖源：特步官方微博

每條路都有成功者。關(guān)鍵在于認(rèn)清自身基因與資源，選擇一個(gè)方向，扎實(shí)深耕。這場變革的本質(zhì)，是回歸商業(yè)的根本——誰能為用戶創(chuàng)造不可替代的價(jià)值，誰就能擁有未來。

路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。行動(dòng)的時(shí)刻，就在當(dāng)下。

看到這里，很多朋友們可能也會(huì)想了解一下，升維咨詢到底是怎樣的一家公司？

直接說，升維咨詢超越傳統(tǒng)策略咨詢的定位，致力于成為企業(yè)“從戰(zhàn)略洞察到營銷落地”的一體化實(shí)戰(zhàn)增長伙伴。

升維的核心價(jià)值在于全程陪伴企業(yè)完成三大根本轉(zhuǎn)變：從追逐短期紅利的機(jī)會(huì)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向構(gòu)建長期壁壘的戰(zhàn)略導(dǎo)向；從埋頭生產(chǎn)的工廠思維，轉(zhuǎn)向直面用戶的市場思維；從依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的粗放管理，轉(zhuǎn)向依靠系統(tǒng)與數(shù)據(jù)的科學(xué)經(jīng)營。

升維的獨(dú)特優(yōu)勢源自跨界融合的方法論。團(tuán)隊(duì)在鞋服、食品、醫(yī)療、汽車摩托車零部件及信息科技等多領(lǐng)域擁有深度實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這使得他們能夠打破行業(yè)思維定式，為企業(yè)提供具有降維打擊效果的系統(tǒng)性解決方案。

無論是制造業(yè)向品牌零售轉(zhuǎn)型、開辟第二增長曲線，還是外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷的戰(zhàn)略重構(gòu)、從單一渠道向全渠道發(fā)展，幫助企業(yè)增長滯緩破局，升維尤其擅長陪伴企業(yè)度過關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，在變革中尋找確定性，在挑戰(zhàn)中開創(chuàng)新增長。

若您在增長或轉(zhuǎn)型中遇到困惑，不妨與升維的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次坦誠的對(duì)話：13676588652（電話/微信）

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